Comment développer son leadership

6 préceptes pour les managers.

Un livre de Ken Blanchard et Mark Miller.

leadership

Voici un livre qui se lit rapidement. Il est écrit comme un roman. Julie et Jean-François vont au travers leurs échanges nous guider vers les 6 préceptes permettant de devenir un meilleur leader.

Résumé :

— La chance sourit — page 7

C’est l’histoire de Julie. 4 ans plus tôt, elle sortait de l’Université. Embauchée tout d’abord au centre d’appels, elle est promue chef de projet. Elle travaille en étroite collaboration avec la force de vente et les clients professionnels. Souvent félicitée, elle ne doute pas de pouvoir obtenir de ses équipes le même résultat lorsqu’elle est nommée « directrice du service client professionnel de la région sud-est » il y a maintenant un an.

Aujourd’hui pourtant, Julie trouve la situation difficile. C’est dans une bibliothèque municipale qu’elle dresse un état des lieux sans concessions :

  1. Classée comme la pire des 7 régions commerciales par les vendeurs et les clients.
  2. La contribution au résultat est en dessous des objectifs.
  3. La satisfaction des salariés a baissé.
  4. 4 membres sur 10 sont partis en moins d’un an.

Ainsi que la liste des évènements clés :

  1. 1e juin — Julie est nommée chef d’équipe
  2. Mi-juin — Conflit à la première réunion d’équipe concernant les changements que Julie souhaite obtenir
  3. Juillet — Eric est embauché (mauvaise décision)
  4. Aout — Réduction des dépenses pour augmenter la rentabilité
  5. Septembre — Embauche de Bérengère (bon choix) et de Charles (à voir)
  6. Octobre — Mauvais service de l’équipe = perte d’un client important
  7. Novembre — Renvoie d’Eric, l’équipe semble démotivée
  8. Décembre — Résultat en déclin en comparaison de l’année précédente
  9. Janvier — Entretiens d’évaluation avec l’équipe. L’objectif pour chacun est « Sortir vainqueur ou sortir tout court »
  10. Février — Mauvais service de l’équipe = perte de deux clients importants supplémentaire
  11. Mai — Suppression des réunions d’équipe, consignes : priorité de l’amélioration des résultats

Après s’être fait conseiller quelques livres sur le leadership par la bibliothécaire, Julie se rappelle soudain qu’elle a reçu un email de son entreprise proposant une « offre de mentorat ». Elle décide de postuler.

— Le rendez-vous — page 15

Parmi les nombreuses questions demandées pour l’inscription au mentorat, la dernière nécessite une réflexion poussée de la part de Julie : « qu’est-ce qu’un leader ? » Elle répond de la façon suivante : Un leader est une personne en position d’autorité, qui est responsable des résultats de ceux qui sont placés sous sa direction.

Quelques semaines plus tard, Julie apprend avec stupeur que c’est Jean-François Brun, le président de la société, qui est désigné comme son mentor. Lors du premier entretien, Jean-François explique sa conviction : le progrès de ses leaders est la première des priorités pour l’entreprise. C’est pourquoi il est ravi d’accueillir Julie.

Tout, le positif comme le négatif, dépend du leadership.

Jean-François expose ensuite le calendrier : une heure toutes les quatre à six semaines. Il expose son parcours professionnel, avant de questionner Julie sur son travail, puis sur sa famille et ce qu’elle fait en dehors de l’entreprise. Il est attentif a ce qu’elle dit, sa qualité d’écoute est exceptionnelle.

Julie lui demande : – « quel est le secret des meilleurs leaders ? ». Le président lui répond : – « magnifique et vaste question, il faudra plusieurs RDV pour vous aider à découvrir ces secrets, et aussi comment les appliquer. »

— Le secret du leadership — page 27

Dans l’attente du prochain RDV (le mois prochain) Julie décide d’améliorer son écoute avec son équipe et d’essayer d’en apprendre plus sur chacun.

En discutant avec Bérengère, Julie apprend que son fils a été très malade. C’est une des raisons des problèmes de performance. Elles décident ensemble d’un emploi du temps plus souple en attendant que son fils soit rétabli. L’écoute améliore les choses, mais ne suffit pas à redresser la performance de toute l’équipe.

Lors du deuxième entretien de mentorat, Jean-François félicite Julie pour ses initiatives et ils abordent la question du bon leadership.

le vrai leadership n’a rien a voir avec le niveau hiérarchique

Le leadership se compare à un iceberg. Il se compose de deux parties. La partie immergée non visible qui est son tempérament (être) et la partie émergée visible qui sont ses compétences (faire). Pour un bon leadership, il faut les deux : les compétences et le tempérament. (Jean-François préfère embaucher un leader avec du caractère, quitte à le faire monter en compétences par la suite).

Le secret des meilleurs leaders est de servir.

Cela prend une vie entière de l’apprendre et le mettre en pratique. Sur les millions de choses qu’un leader peut faire pour servir il existe 6 préceptes principaux que les meilleurs leaders suivent. Jean-François propose d’aborder ces points dans les prochains entretiens.

— Où allez-vous ? — page 37

Julie s’efforce de rendre service à ses collaborateurs. Elle discute avec Charles de son manque de performance et se rend compte qu’il souffre d’un manque de compétence. Ayant été une bonne chef de projet à la place qu’occupe maintenant Charles, Julie lui propose de travailler ensemble pendant quelques jours afin de lui transmettre les clés de sa réussite.

Lors du troisième entretien, Julie arrive avec un sac de croissants chauds. Puis énumère la liste des services qu’elle a rendus : — acheté une cafetière à son équipe — ramassé les ordures qui traînaient sur le parking près de sa place — écouté les problèmes personnels de deux de ses collaborateurs — le travail commun avec Charles pour améliorer ses compétences en gestion de projet — etc.

Julie admit que la performance de son équipe ne voyait pas d’amélioration. Jean-François lui dit de ne pas s’inquiéter. Qu’elle avait compris ce qu’il fallait faire, mais que ces comportements positifs feraient d’elle une personne agréable avec laquelle travailler, mais pas un bon leader.

Pour être un bon leader, il y a six manières de rendre service. Une question fondamentale est où allez-vous ? Qu’essayez-vous d’accomplir ?

Signaler l’avenir — précepte 1
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Dire « je veux que nos clients et nos vendeurs soient satisfaits » ne suffit pas. La vision devient irrésistible si elle vous porte par passion. Si c’est un désir fou qui vous anime, vous enflamme, vous tire du lit le matin. Comment sans cela passionner son équipe en retour ?

Signaler l’avenir signifie créer une vision irrésistible. Visualiser l’avenir et le communiquer, voilà une grande part du rôle du leader. (les buts et stratégies en font partie). Cela nécessite d’avoir la tête dans les nuages, et aussi la tête dans les dossiers, pour concrétiser.

Les valeurs doivent guider chacun d’entre nous quand il applique la vision. Toute organisation a des valeurs (créées par les dirigeants ou qui émergent d’elles même). Si les valeurs sont publiques, elles peuvent être valorisées (diffusées, reconnues, récompensées). Avant d’annoncer publiquement les valeurs, Jean-François préfère s’assurer qu’elles sont justifiées et réalistes. Sans cela ils perdraient tout crédit.

Nos valeurs sont les croyances qui façonnent nos actions

Les questions de Jean-François à Julie pour l’entretien suivant :

  1. Quel est l’objectif de l’équipe
  2. Où voulez-vous que votre équipe soit dans cinq ans ?
  3. Combien de vos collaborateurs sont capables de dire ce que l’équipe essaye de faire, de devenir ou d’obtenir ?
  4. Quelles sont les valeurs dont vous souhaitez qu’elle façonne les actes votre équipe ?
  5. Comment communiquer votre vision de l’avenir à votre équipe ?

— Ce qui compte le plus — page 49

Julie se remémore de nombreux leaders historiques qui ont sur signaler l’avenir : John Kennedy : envoyer un homme sur la lune — Martin Luther King : une harmonie entre les hommes de toutes origines — Mère Thérésa : aider les défavorisé en Inde …

Elle est interrompue par Stéphanie, une collègue de travail. Julie change ses habitudes, au lieu de résoudre le problème directement, elle s’assure que son interlocutrice a tous les éléments pour avancer, puis lui demande de trancher elle-même en lui fixant RDV après déjeuner pour faire le point.

Dans le rapport annuel, elle reçoit le mot du président :

Comment assurer le succès dans l’avenir ? — penser d’abord au clientservir les autres, car on est généralement récompensé — nous comporter comme des gérants, nous ne sommes pas propriétaire et nous sommes redevables de ce qui nous a été donné — valoriser la créativité.

Dans l’entretien suivant, Julie explique qu’elle a essayé de déléguer plus afin de dégager du temps pour penser au futur. Et qu’elle a compris qu’il fallait quelle relance l’équipe, car on peut mieux réaliser l’avenir si on le fait ensemble. Jean-François lui parle ensuite de l’équipe : ce qu’on réalise en tant que leader dépend principalement des gens dont on s’entoure. Il faut prendre le temps qu’il faut pour engager les bonnes personnes et ne pas sous-estimer l’impact d’un mauvais choix. C’est pour cela que Jean-François consacre quatre entretiens pour un seul candidat. Pour que ce dernier (tout comme nous) soit sûr de faire le bon choix. Du temps est consacré pour que le candidat puisse poser des questions, car on apprend beaucoup d’une personne par les questions qu’elle pose. Enfin Jean-François tente de dissuader la personne de prendre le poste, car il vaut mieux que le candidat se désiste maintenant plutôt que dans un an.

Ce qui est le plus important dans ce que décide un dirigeant : placer les bonnes personnes au bon endroit puis maintenir chez eux un haut niveau d’engagement.

Le summum étant illustré dans une scène du film de Spartacus où les esclaves capturés par les Romains étaient sommés de dénoncer leur chef en échange de la vie sauve. Lorsque Spartacus se lève et se désigne, un autre esclave fait de même, puis un autre … jusqu’à ce que l’ensemble des esclaves soit debout.

Signaler l’avenir
Engagez les personnes et faites les grandir — précepte 2
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Un leader peut engager le cœur et l’esprit de collaborateurs (et pas seulement les bras), une grande partie de sa vie sera occupée par comment y parvenir.

Julie repense aux conditions ou elle a été pleinement impliquée dans son travail. Aidé par Jean-François elle écrit :

  1. Mes buts étaient clairs.
  2. J’étais bien formée.
  3. J’avais l’information dont j’avais besoin.
  4. Mon chef me faisait confiance.
  5. Il était présent quand j’avais besoin d’aide.
  6. J’étais utile.
  7. On apprenait tous et on progressait.
  8. La limite de ma responsabilité était claire.
  9. On attendait de moi que je réfléchisse, pas que je me contente d’exécuter les instructions.
  10. J’étais évaluée sur le résultat.

Nous ne contions pas nos heures, nous étions fatigués, mais enthousiastes. Notre travail comptait pour l’entreprise et pour nous.

Pour faire grandir ses collaborateurs, un bon leader investit dans leurs progrès personnels. Cela passe aussi par provoquer le désir d’apprendre, de se perfectionner. Donner des entrainements spécifiques, créer des opportunités de progrès personnel, fournir des formations … Et jouer le rôle de mentor.

Les questions de Jean-François à Julie pour l’entretien suivant :

  1. Combien de temps passez-vous à la recherche de personne de talent pour votre entreprise ?
  2. Quelles sont les caractéristiques clés que vous identifiez dans ces personnes ?
  3. Chaque personne embauchée l’a-t-elle été avec succès ?
  4. Trouvez 10 actions pour engager vos collaborateurs plus profondément dans l’équipe et l’entreprise.
  5. ?
  6. De quelle manière engagez-vous vos collaborateurs à grandir et à progresser ?

— Une idée décisive — page 67

Julie change son regard sur le monde. Elle commence par augmenter le nombre d’entretiens consacré à l’embauche de nouveaux collaborateurs. Puis, dans le souci d’engager et faire grandir ses collègues de travail, elle remet en place les réunions d’équipe. Lors de sa première réunion, le sujet est orienté sur « à quoi tous veulent que l’avenir ressemble ? ». Le groupe se fixe comme but : — passer des derniers aux premiers — transformer les clients comme les vendeurs en « fanatiques » des services (ainsi les clients se comporteront comme si ils faisaient partie de la force de vente). Jullie propose que la prochaine réunion serve à définir comment mettre en œuvre ce qui vient d’être dit. Elle demande d’ici là a ce que tous notent les obstacles à surmonter et les objectifs à court terme qu’ils peuvent se fixer. Puis elle remercie chaleureusement tout le monde pour leur sincérité lors des échanges.

Lors de l’entretien avec Jean-François, Julie raconte ses avancées et explique qu’elle qui a toujours pensé devoir « cadrer » ses troupes pense maintenant à leur confier un travail qui leur corresponde et les aider augmenter leurs points forts. Jean-François précise : « renforcer les points forts et rendre les faiblesses anodines ». Il cite un dicton : « Peu importe la longueur d’une piste de décollage, un cochon ne volera jamais ». En tant que leader, nous devons accepter que certaines personnes ne fassent jamais bien certaines choses, cela ne doit pas être un problème. Concrètement, Jean-François suggère de reconsidérer le cas de Charle (le collègue de Julie en difficulté) en sa présence en regardant si ses points forts correspondent à sa fonction. Est-il au bon poste ? Si oui, il faut se demander s’il a été correctement préparé et s’il comprend clairement ses responsabilités.

Une fois que chaque poste est tenu par une personne correspondant, on peut travailler à « mettre de l’huile dans les engrenages » et aider les gens à s’ouvrir à des opportunités. Aider les gens a renforcer leurs forces est un des aspects les plus gratifiants du leadership.

— Comment faire mieux ? — page 75

En entretien avec Julie, Charle se rend compte qu’il n’a pas une vision claire de ses points forts, ni de leur utilité pour son poste de chef de projet. Il promet d’y réfléchir et Julie comprend qu’elle peut l’aider en continuant à le former.

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Engager les personnes et faites-les grandir
Réinventer sans cesse — précepte 3
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Lors du RDV avec Jean-François, ce dernier explique le « R » de servir en le séparant en 3 parties : — Premièrement : les meilleurs leaders se réinventent personnellement, ils se forment, se remettent en question, ils s’adaptent à l’environnement qui change, ils grandissent … ils montrent l’exemple — Deuxièmement : Ils réinventent les processus, comment mieux faire le travail ? Faire moins d’erreurs ? Faire plus vite ? Faire moins cher ? Ils doivent allumer chez leurs collaborateurs le désir d’améliorer leur travail. — Ils repensent la structure de l’organisation, ils l’adaptent pour répondre à la demande changeante du marché.

Les questions de Jean-François à Julie pour l’entretien suivant :

  1. Qui sont vos mentors ?
  2. Que lisez-vous ? Qu’écoutez-vous ?
  3. Que changer (systèmes et processus) pour améliorer la performance ?
  4. Comment organiser différemment votre équipe pour améliorer sa performance ?

— Qu’est-ce que réussir ? — page 83

Au bureau, Julie constate que le moral général est en hausse. Même si parfois elle se sent dépassée, elle sait qu’elle pose les fondations pour de meilleurs résultats. Elle envoie un mail a son équipe en vue de la prochaine réunion dans lequel elle demande à chacun d’identifier une chose que nous faisons couramment et qui peut être supprimé sans conséquences = Les taches qui ont perdu de la valeur … à la fin de la réunion. Le groupe avait validé 7 des 12 idées qui avait été proposées …

Lors de l’entretien suivant, Jean-François félicita Julie, car dans les chiffres son équipe avait progressé. Ce fut une bonne introduction pour parler du succès.

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Egager les personnes et faites-les grandir
Réinventer sans cesse
Valoriser les résultats et les relations — précepte 4
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Les bons leaders savent donner des défis et du soutien. Ils exigent des résultats et entretiennent de bonnes relations. Il faut les deux. L’ancienne entraineuse sportive de Julie sert d’exemple dans l’entretien.
—  Côté résultat :

  1. Elle attendait beaucoup de son équipe.
  2. Équipe qui avait des buts clairs.
  3. … Qui était responsable.
  4. … Qui travaillait dur pour résoudre les problèmes qui affectait la performance.
  5. Chaque victoire était fêtée. L’entraineuse valorisait ainsi les résultats.

— Côté relationnel :

  1. Écoute profonde
  2. Temps disponible
  3. Prendre soin personnellement de chacun
  4. Valoriser le positif

Il faut garder en tête que même si tous les hommes ont beaucoup de choses en commun, chacun est différent. Aussi suivre une liste ne suffit pas à bâtir de vraies relations. Les gens ne vous tendent pas la main s’ils ne voient pas que votre cœur est sincère et que vos intentions sont droites.

Les questions de Jean-François à Julie pour l’entretien suivant :

  1. Avez-vous mis l’accent sur les résultats ?
  2. Combien de collègues peuvent dire que vous avez investi dans leur vie ?
  3. De quelles façons leur avez-vous signifié un travail bien fait au cours du dernier mois ?

— Et votre crédibilité ? — page 93

Julie se rend compte que Joëlle, la dernière à avoir été embauché a de très bons rapports avec toute l’équipe. Elle lui demande conseil. Joëlle lui recommanda de s’intéresser à ses collaborateurs pas seulement dans le cadre du travail. Mais aussi de leur proposer son aide en dehors du travail.

Elle appelle Jean-François pour lui demander conseil. Comment être ami et parton ? Celui-ci explique qu’il ne s’agit pas de devenir le meilleur ami, mais qu’en prenant des risques relationnels, on peut obtenir des résultats dans la relation. Lorsqu’il a rencontré ses collaborateurs, il a regardé avec chacun le plan et les objectifs de n’année. Puis il a dit « je vais vous aider à réaliser ce plan et ces objectifs. Je suis payé pour cela. Mais je souhaite aussi vous aider autrement … Si vous voulez me faire part de ce que vous souhaitez accomplir en dehors du travail, je vous aiderai dans la mesure de mes moyens. Dans ce que vois souhaitez être, faire, avoir, aider. Si dans chacune de ces catégories vous me donnez  vos 5 priorités, je vous ferais tout ce qui m’est possible pour vous aider à accomplir ces 20 objectifs ». Exemples : — Un voulait être un excellent père. Je lui ai acheté l’enregistrement d’une conférence sur le sujet à laquelle j’ai assisté et qui l’aurait intéressé. — Un voulait assister à l’Open de France de golf. J’ai pu lui obtenir des entrées quelques mois plus tard. — Un voulait aider les SDFs. Je l’ai présenté au président d’un centre d’accueil pour sans-abris de ma connaissance. — etc.

Signaler l’avenir
Egager les personnes et faites-les grandir
Réinventer sans cesse
Valoriser les résultats et les relations
Incarnez les valeurs — précepte 5
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Lors du RDV, Jean-François explique qu’il faut gagner la confiance des collaborateurs pour être un bon leader. Pour que ceux-ci atteignent leur plein potentiel. Il faut incarner les valeurs, faire ce que l’on préconise.

Les questions de Jean-François à Julie pour l’entretien suivant :

  1. Comment mieux intégrer les valeurs de notre entreprise dans la façon de travailler de votre équipe ?
  2. De quelles manières transmettre nos valeurs à vos collègues dans le mois qui vient ?
  3. Comment modifier vos activités quotidiennes pour qu’elles correspondent mieux à ces valeurs ?
  4. Comment distinguer et récompenser ceux qui incarnent ces valeurs ?

— Les leaders au service des autres — page105

S’il faut que quelque chose soit fait, il faut que quelqu’un la fasse.

Julie et Jean-François échangent citent les leaders qui incarnent le mieux le modèle « SERVIR » : — Nelson Mandela, qui n’a jamais cessé d’apprendre, même en prison. — Jimmy Carter, qui a construit des milliers de logements pour les pauvres. — Jésus de Nazareth, qui a choisi 12 gars sans expérience et qui en a fait des leaders …

— Dernier rendez-vous — page 111

Charles, qui s’est rendu compte qu’il n’était pas fait pour le métier de chef de projet décide de rejoindre le centre d’appel. Il conseille quelqu’un à Julie pour prendre sa succession.

Celui qui veut devenir un vrai leader doit se mettre au service des autres

Lors du dernier RDV avec Jen-François, Julie commence par résumer les entretiens précédents : Il y a un grand nombre de mani!ère de servir, mais il existe 6 moyens de servir qui sont essentiels pour un leadership essentiel. — 1 : Tout d’abord, le leader doit fixer le cap, signaler l’avenir. — 2 : Pour engager les personnes, il y a deux aspects. Premièrement, recruter les bonnes personnes aux bons postes. Deuxièmement, faire le nécessaire pour engager leur cœur et leur esprit. — 3 : Il y a 3 aspects dans le moyen réinventer. Premièrement, le leader se développe toujours personnellement. Deuxièmement, il faut améliorer les systèmes et les procédures. Troisièmement, changer la structure pour la rendre plus efficace si besoin. — 4 : Valoriser les résultats ET les relations, les deux aspects sont importants. — 5 : Incarner les valeurs, montrer l’exemple.

Signaler l’avenir
Egager les personnes et faites-les grandir
Réinventer sans cesse
Valoriser les résultats et les relations
Incarnez les valeurs
Réfléchissez toujours — précepte 6

Une le dernier précepte est déjà une évidence pour Julie. Jean-François lui propose le poste de la direction du développement du leadership dans l’entreprise. Comme elle doute, son directeur lui rappel son potentiel : « vous avez de l’énergie, de l’ardeur, le gout d’apprendre et surtout, vous êtres devenue un leader au service des autres ». Julie accepte.

Les meilleurs professeurs sont ceux qui savent qu’ils ne maitrisent pas tout

— Transmettre le flambeau — page 119

La capacité à former un successeur compétent est le signe distinctif d’un bon leader.

Plus tard, Julie est heureuse que son ancienne équipe, sous la direction de Joëlle, soit parvenue à la première place.

Lors de la célébration de la performance de l’équipe de Joëlle, cette dernière remercie chaleureusement Julie et lui offrant une plaque dorée …

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